Build a shared working framework
Draft a team charter, align objectives and responsibilities, and map a handover with clear acceptance checks.
- All Products
- All Products
- Teamwork & Conflict Management - Live Course
Teamwork & Conflict Management - Live Course
https://ventures.medsirat.com/shop/teamwork-conflict-management-live-course-193 https://ventures.medsirat.com/web/image/product.template/193/image_1920?unique=f02fdec
Terms and Conditions
30-day money-back guarantee
Shipping: 2-3 Business Days
MedSirat Academy · Course
Teamwork & Conflict ManagementAlign the work. Address disagreement together.Live Training
One day, five learning hours: align team direction and coordination, then practise handling disagreement through six fictional-case activities and facilitated feedback.
Build a shared way of working: a common direction, clear responsibilities, dependable handovers and visible follow-up. Explore disagreement as a team coordination issue as well as a conversation, without promising that every conflict can be resolved.
Who it is for
For team members, project coordinators, managers and adult learners working across roles. No prior knowledge is required. Cases are fictional or anonymised, with no forced disclosure. This is practical team learning, not licensed mediation or legal or HR advice; serious or unsafe issues may be referred to appropriate workplace channels.
Learning outcomes
Coordinate and follow through
Practise an action plan with owners, dependencies and review points; revise it when a constraint changes.
Work through disagreement with boundaries
Rehearse checking an early tension and discussing a declared conflict; build a multi-stakeholder agreement or referral plan without promising resolution.
Eight connected topics
Shared vision, mission and values
Connect vision (the direction), mission (the team’s purpose) and values (principles expressed in behaviour). Translate each into a team charter: what the team delivers, for whom, what is outside scope and how members want to work together. Do not require identical personal beliefs.
Objectives, roles and accountability
Turn shared objectives into observable deliverables and agreed success criteria. Clarify who contributes, owns the next action, decides and needs consultation. Check capacity and dependencies; distinguish accountability for an agreed task from blame for a shared system problem.
Working processes and coordination
Map working processes from request to completion: inputs, steps, handovers, acceptance checks and communication points. Identify missing information, duplicated work and bottlenecks before attributing difficulty to a person. Agree how a change or blocked task becomes visible to the team.
Action plans and follow-up
Build action plans with a task, owner, dependency, realistic target and review point. Use follow-up to compare progress with the objective, surface constraints and adjust commitments. Keep decisions and changes visible rather than treating a meeting or a task list as proof of completion.
Early tensions and undeclared conflicts
Use undeclared conflicts as a teaching distinction for concerns not yet openly discussed, not a diagnosis. Repeated rework, silence or missed handovers are reasons to check the work situation, not proof of hidden motives. Describe observations, ask a neutral question and allow uncertainty or a choice not to disclose.
Declared conflicts: facts, interests and respectful conversation
For declared conflicts, identify the openly stated disagreement, observable facts, effects on shared work and each party’s stated interests. Prepare a respectful conversation, invite correction, compare feasible options and record remaining differences. Do not confuse hearing a concern with agreeing to it or guarantee resolution.
Complicated / complex conflicts and boundaries
Explore complicated / complex conflicts involving several stakeholders, conflicting priorities, resource dependencies or unequal decision authority. Map known facts, unknowns, stakeholders and decision boundaries; avoid diagnosing motives. Consider a pause or referral to an appropriate workplace channel for serious or unsafe issues. These teaching distinctions are not a universal evidence-based taxonomy, and the course does not provide licensed mediation or legal or HR advice.
Agreements, review and team learning
Record what is agreed, what remains unresolved, who can decide and who owns each next step. Set a review point, a way to check the agreement and a route for unresolved or unsafe matters. Use a team review to improve objectives, processes and follow-up without promising harmony or forcing personal disclosure.
Both formats cover the same eight theoretical topics. Live training adds guided team practice and feedback; the self-paced course offers recorded theory, worked examples and a knowledge quiz only.
How you learn
Short explanations cover all eight topics. Six activities use fictional or anonymised team cases, with small-group outputs and facilitated debriefs. The six indicative blocks total 300 learning minutes including activities and feedback; breaks are additional. Use fictional cases throughout without disclosing personal or sensitive workplace information.
Direction and team charter — 40 min
Topic 1: 10 minutes of explanation, 20 minutes for activity 1 and 10 minutes of charter comparison and debrief.
Objectives and roles — 40 min
Topic 2: 10 minutes of explanation, 20 minutes for activity 2 and 10 minutes to review ownership, capacity and decision gaps.
Processes and handovers — 45 min
Topic 3: 10 minutes of explanation, 25 minutes for activity 3 and 10 minutes to debrief handover checks and blocked work.
Action plans and follow-up — 40 min
Topic 4: 10 minutes of explanation, 20 minutes for activity 4 and 10 minutes to review the changed plan and follow-up.
Tensions and declared conflict — 65 min
Topics 5–6: 15 minutes of explanation, 35 minutes for activity 5 including a retry, and 15 minutes of feedback on facts, interests and boundaries.
Complex situations and agreements — 70 min
Topics 7–8: 15 minutes of explanation, 35 minutes for activity 6 and 20 minutes to compare agreements, unresolved issues, referral and team learning.
Six practical activities
1 · Draft a team charter
A fictional cross-functional team must launch an internal service. In groups, draft its vision, mission, three behavioural values and scope. Produce a short charter; peers check whether each value guides an observable team decision.
2 · Align objectives and responsibilities
For the same fictional launch, sort overlapping requests into shared objectives and deliverables. Assign action owners, contributors and decision authority, then expose one capacity conflict. Produce a role-and-objective map and revise one ambiguous responsibility.
3 · Map a handover
A fictional request moves from sales to delivery to support with missing acceptance information. Draw the process, identify a failed handover and specify inputs, receiver, acceptance check and a way to flag blockage. Compare maps without blaming a team member.
4 · Plan and follow up
Create a team action plan for the fictional launch: task, owner, dependency, target and review point. Introduce a delayed input, then run a short follow-up discussion and revise commitments. Produce an updated plan and a visible decision note.
5 · Check tension, then hold a conversation
In a fictional team, repeated rework precedes an openly stated disagreement about priorities. In rotating trios, separate observations from guesses, ask a neutral checking question, then rehearse a facts–impact–interests conversation. Record an option, an unresolved point or a pause; use observer feedback to retry without inferring hidden motives.
6 · Agree a next step or refer
A fictional project involves delivery, finance and support with incompatible priorities and limited capacity. Map stakeholders, known constraints and decision authority. Draft a provisional agreement with owners and review points; record unresolved items. When an added scenario card introduces an unsafe issue, choose an appropriate workplace referral instead of forcing a group settlement.
Delivery and duration
The workbook specifies one day and five learning hours, in person or online; this live product uses in-person or live-online delivery. Its six indicative blocks total 300 learning minutes, including explanations, six activities and debriefs. Breaks are additional. Both delivery options use the same theory and tasks, with small groups online as needed.
Review and feedback
Peers and the facilitator give developmental feedback on shared objectives, role clarity, handover checks, realistic commitments and respectful handling of disagreement. Teams revise selected outputs or conversation passages. Feedback concerns observable work, not personality, hidden motives or guaranteed conflict resolution.
Another way to learn
Prefer independent theory study?
Teamwork & Conflict Management — Self-Paced Course
Proposed format: two hours of recorded video on the same eight topics, worked examples and additional quiz time. No facilitated exercises, role-play or individual facilitator feedback.
Explore the self-paced courseQuestions before you start
Must we bring a real team conflict?
No. Fictional or anonymised cases are sufficient. Nobody has to disclose personal experiences, name colleagues or reveal sensitive workplace information.
Are the three conflict distinctions a formal classification?
No. Undeclared, declared and complicated / complex conflicts are teaching distinctions for comparing situations, not a universal evidence-based taxonomy or a diagnosis of motives.
Will the course resolve a workplace dispute?
No resolution is promised. This is team learning, not licensed mediation or legal or HR advice. Serious or unsafe issues may be referred to appropriate workplace channels rather than addressed through a group exercise.
MedSirat Academy · Course
Teamwork & Conflict ManagementAlign the work. Address disagreement together.Live Training
One day, five learning hours: align team direction and coordination, then practise handling disagreement through six fictional-case activities and facilitated feedback.
Build a shared way of working: a common direction, clear responsibilities, dependable handovers and visible follow-up. Explore disagreement as a team coordination issue as well as a conversation, without promising that every conflict can be resolved.
Who it is for
For team members, project coordinators, managers and adult learners working across roles. No prior knowledge is required. Cases are fictional or anonymised, with no forced disclosure. This is practical team learning, not licensed mediation or legal or HR advice; serious or unsafe issues may be referred to appropriate workplace channels.
Learning outcomes
Build a shared working framework
Draft a team charter, align objectives and responsibilities, and map a handover with clear acceptance checks.
Coordinate and follow through
Practise an action plan with owners, dependencies and review points; revise it when a constraint changes.
Work through disagreement with boundaries
Rehearse checking an early tension and discussing a declared conflict; build a multi-stakeholder agreement or referral plan without promising resolution.
Eight connected topics
Shared vision, mission and values
Connect vision (the direction), mission (the team’s purpose) and values (principles expressed in behaviour). Translate each into a team charter: what the team delivers, for whom, what is outside scope and how members want to work together. Do not require identical personal beliefs.
Objectives, roles and accountability
Turn shared objectives into observable deliverables and agreed success criteria. Clarify who contributes, owns the next action, decides and needs consultation. Check capacity and dependencies; distinguish accountability for an agreed task from blame for a shared system problem.
Working processes and coordination
Map working processes from request to completion: inputs, steps, handovers, acceptance checks and communication points. Identify missing information, duplicated work and bottlenecks before attributing difficulty to a person. Agree how a change or blocked task becomes visible to the team.
Action plans and follow-up
Build action plans with a task, owner, dependency, realistic target and review point. Use follow-up to compare progress with the objective, surface constraints and adjust commitments. Keep decisions and changes visible rather than treating a meeting or a task list as proof of completion.
Early tensions and undeclared conflicts
Use undeclared conflicts as a teaching distinction for concerns not yet openly discussed, not a diagnosis. Repeated rework, silence or missed handovers are reasons to check the work situation, not proof of hidden motives. Describe observations, ask a neutral question and allow uncertainty or a choice not to disclose.
Declared conflicts: facts, interests and respectful conversation
For declared conflicts, identify the openly stated disagreement, observable facts, effects on shared work and each party’s stated interests. Prepare a respectful conversation, invite correction, compare feasible options and record remaining differences. Do not confuse hearing a concern with agreeing to it or guarantee resolution.
Complicated / complex conflicts and boundaries
Explore complicated / complex conflicts involving several stakeholders, conflicting priorities, resource dependencies or unequal decision authority. Map known facts, unknowns, stakeholders and decision boundaries; avoid diagnosing motives. Consider a pause or referral to an appropriate workplace channel for serious or unsafe issues. These teaching distinctions are not a universal evidence-based taxonomy, and the course does not provide licensed mediation or legal or HR advice.
Agreements, review and team learning
Record what is agreed, what remains unresolved, who can decide and who owns each next step. Set a review point, a way to check the agreement and a route for unresolved or unsafe matters. Use a team review to improve objectives, processes and follow-up without promising harmony or forcing personal disclosure.
Both formats cover the same eight theoretical topics. Live training adds guided team practice and feedback; the self-paced course offers recorded theory, worked examples and a knowledge quiz only.
How you learn
Short explanations cover all eight topics. Six activities use fictional or anonymised team cases, with small-group outputs and facilitated debriefs. The six indicative blocks total 300 learning minutes including activities and feedback; breaks are additional. Use fictional cases throughout without disclosing personal or sensitive workplace information.
Direction and team charter — 40 min
Topic 1: 10 minutes of explanation, 20 minutes for activity 1 and 10 minutes of charter comparison and debrief.
Objectives and roles — 40 min
Topic 2: 10 minutes of explanation, 20 minutes for activity 2 and 10 minutes to review ownership, capacity and decision gaps.
Processes and handovers — 45 min
Topic 3: 10 minutes of explanation, 25 minutes for activity 3 and 10 minutes to debrief handover checks and blocked work.
Action plans and follow-up — 40 min
Topic 4: 10 minutes of explanation, 20 minutes for activity 4 and 10 minutes to review the changed plan and follow-up.
Tensions and declared conflict — 65 min
Topics 5–6: 15 minutes of explanation, 35 minutes for activity 5 including a retry, and 15 minutes of feedback on facts, interests and boundaries.
Complex situations and agreements — 70 min
Topics 7–8: 15 minutes of explanation, 35 minutes for activity 6 and 20 minutes to compare agreements, unresolved issues, referral and team learning.
Six practical activities
1 · Draft a team charter
A fictional cross-functional team must launch an internal service. In groups, draft its vision, mission, three behavioural values and scope. Produce a short charter; peers check whether each value guides an observable team decision.
2 · Align objectives and responsibilities
For the same fictional launch, sort overlapping requests into shared objectives and deliverables. Assign action owners, contributors and decision authority, then expose one capacity conflict. Produce a role-and-objective map and revise one ambiguous responsibility.
3 · Map a handover
A fictional request moves from sales to delivery to support with missing acceptance information. Draw the process, identify a failed handover and specify inputs, receiver, acceptance check and a way to flag blockage. Compare maps without blaming a team member.
4 · Plan and follow up
Create a team action plan for the fictional launch: task, owner, dependency, target and review point. Introduce a delayed input, then run a short follow-up discussion and revise commitments. Produce an updated plan and a visible decision note.
5 · Check tension, then hold a conversation
In a fictional team, repeated rework precedes an openly stated disagreement about priorities. In rotating trios, separate observations from guesses, ask a neutral checking question, then rehearse a facts–impact–interests conversation. Record an option, an unresolved point or a pause; use observer feedback to retry without inferring hidden motives.
6 · Agree a next step or refer
A fictional project involves delivery, finance and support with incompatible priorities and limited capacity. Map stakeholders, known constraints and decision authority. Draft a provisional agreement with owners and review points; record unresolved items. When an added scenario card introduces an unsafe issue, choose an appropriate workplace referral instead of forcing a group settlement.
Delivery and duration
The workbook specifies one day and five learning hours, in person or online; this live product uses in-person or live-online delivery. Its six indicative blocks total 300 learning minutes, including explanations, six activities and debriefs. Breaks are additional. Both delivery options use the same theory and tasks, with small groups online as needed.
Review and feedback
Peers and the facilitator give developmental feedback on shared objectives, role clarity, handover checks, realistic commitments and respectful handling of disagreement. Teams revise selected outputs or conversation passages. Feedback concerns observable work, not personality, hidden motives or guaranteed conflict resolution.
Another way to learn
Prefer independent theory study?
Teamwork & Conflict Management — Self-Paced Course
Proposed format: two hours of recorded video on the same eight topics, worked examples and additional quiz time. No facilitated exercises, role-play or individual facilitator feedback.
Explore the self-paced courseQuestions before you start
Must we bring a real team conflict?
No. Fictional or anonymised cases are sufficient. Nobody has to disclose personal experiences, name colleagues or reveal sensitive workplace information.
Are the three conflict distinctions a formal classification?
No. Undeclared, declared and complicated / complex conflicts are teaching distinctions for comparing situations, not a universal evidence-based taxonomy or a diagnosis of motives.
Will the course resolve a workplace dispute?
No resolution is promised. This is team learning, not licensed mediation or legal or HR advice. Serious or unsafe issues may be referred to appropriate workplace channels rather than addressed through a group exercise.
MedSirat Academy · Cours
Travail en équipe et gestion des conflitsAligner le travail. Aborder les désaccords ensemble.Formation en direct
Une journée, cinq heures pédagogiques : aligner direction et coordination de l’équipe, puis aborder les désaccords avec six activités sur cas fictifs et des retours accompagnés.
Construire un fonctionnement commun : direction partagée, responsabilités claires, transmissions fiables et suivi visible. Aborder le désaccord comme un enjeu de coordination collective autant que de conversation, sans promettre la résolution de tout conflit.
À qui s’adresse ce cours
Pour les membres d’équipe, coordinateurs de projet, responsables et adultes travaillant entre plusieurs fonctions. Aucun prérequis. Cas fictifs ou anonymisés, sans confidence imposée. Il s’agit d’apprentissage collectif, non d’une médiation professionnelle agréée ni de conseils juridiques ou en ressources humaines ; les situations graves ou dangereuses peuvent être orientées vers les canaux professionnels appropriés.
Objectifs pédagogiques
Construire un cadre commun
Rédiger une charte d’équipe, aligner objectifs et responsabilités, puis cartographier une transmission avec des critères d’acceptation clairs.
Coordonner et assurer le suivi
Élaborer un plan avec responsables, dépendances et points de revue ; le modifier lorsqu’une contrainte change.
Aborder le désaccord avec des limites
S’entraîner à vérifier une tension précoce et à discuter un conflit déclaré ; construire un accord multipartite ou une orientation adaptée sans promettre de résolution.
Huit thèmes complémentaires
Vision, mission et valeurs partagées
Relier la vision (direction), la mission (raison d’être de l’équipe) et les valeurs (principes traduits en comportements). Les décliner dans une charte : livrables, destinataires, limites du périmètre et règles de travail communes, sans exiger des convictions personnelles identiques.
Objectifs, rôles et responsabilité
Traduire les objectifs communs en livrables observables et critères de réussite convenus. Préciser qui contribue, porte la prochaine action, décide et doit être consulté. Vérifier capacité et dépendances ; distinguer responsabilité d’une tâche convenue et recherche d’un coupable pour un problème de fonctionnement collectif.
Processus de travail et coordination
Cartographier les processus, de la demande à la réalisation : entrées, étapes, transmissions, critères d’acceptation et points de communication. Repérer informations manquantes, doublons et blocages avant d’attribuer la difficulté à une personne. Rendre visible un changement ou une tâche bloquée.
Plans d’action et suivi
Construire des plans d’action avec tâche, responsable, dépendance, cible réaliste et point de revue. Utiliser le suivi pour comparer l’avancement à l’objectif, expliciter les contraintes et ajuster les engagements. Garder décisions et changements visibles : une réunion ou une liste de tâches ne prouve pas l’achèvement.
Tensions précoces et conflits non déclarés
Les conflits non déclarés désignent ici, à des fins pédagogiques, des préoccupations pas encore discutées ouvertement, sans diagnostic. Reprises répétées, silence ou transmissions manquées invitent à vérifier la situation de travail, sans prouver des intentions cachées. Décrire les observations, poser une question neutre et respecter l’incertitude ou le choix de ne pas se confier.
Conflits déclarés : faits, intérêts et dialogue respectueux
Pour les conflits déclarés, préciser le désaccord exprimé, les faits observables, leurs effets sur le travail commun et les intérêts formulés par chacun. Préparer un dialogue respectueux, inviter les corrections, comparer des options réalisables et noter les désaccords restants. Entendre une préoccupation ne signifie pas y adhérer et ne garantit pas une résolution.
Conflits compliqués / complexes et limites
Étudier les conflits compliqués / complexes impliquant plusieurs parties, des priorités concurrentes, des dépendances de ressources ou des pouvoirs de décision inégaux. Cartographier faits connus, inconnues, parties prenantes et limites de décision, sans diagnostiquer les intentions. Envisager une pause ou une orientation vers un canal professionnel approprié pour les situations graves ou dangereuses. Ces distinctions pédagogiques ne sont pas une taxonomie universelle fondée sur des preuves ; le cours ne fournit ni médiation agréée ni conseils juridiques ou en ressources humaines.
Accords, revue et apprentissage collectif
Noter les accords, les points non résolus, les personnes habilitées à décider et le responsable de chaque suite. Prévoir une revue, un moyen de vérifier l’accord et une voie pour les questions non résolues ou dangereuses. Utiliser le bilan d’équipe pour améliorer objectifs, processus et suivi, sans promettre l’harmonie ni imposer des confidences.
Les deux formats couvrent les huit mêmes thèmes théoriques. Le direct ajoute pratique collective accompagnée et retours ; l’autonomie propose uniquement théorie enregistrée, exemples commentés et quiz de connaissances.
La démarche pédagogique
Des apports courts couvrent les huit thèmes. Six activités sur des cas d’équipe fictifs ou anonymisés produisent des supports collectifs et des débriefings accompagnés. Les six séquences indicatives totalisent 300 minutes pédagogiques, activités et retours compris, hors pauses. Les cas fictifs suffisent, sans révéler de données personnelles ou professionnelles sensibles.
Direction et charte d’équipe — 40 min
Thème 1 : 10 minutes d’apports, 20 minutes pour l’activité 1 et 10 minutes de comparaison des chartes et de débriefing.
Objectifs et rôles — 40 min
Thème 2 : 10 minutes d’apports, 20 minutes pour l’activité 2 et 10 minutes pour revoir responsabilités, capacité et lacunes de décision.
Processus et transmissions — 45 min
Thème 3 : 10 minutes d’apports, 25 minutes pour l’activité 3 et 10 minutes sur les critères de transmission et les blocages.
Plans d’action et suivi — 40 min
Thème 4 : 10 minutes d’apports, 20 minutes pour l’activité 4 et 10 minutes pour revoir le plan modifié et son suivi.
Tensions et conflit déclaré — 65 min
Thèmes 5–6 : 15 minutes d’apports, 35 minutes pour l’activité 5 avec un nouvel essai et 15 minutes de retours sur faits, intérêts et limites.
Situations complexes et accords — 70 min
Thèmes 7–8 : 15 minutes d’apports, 35 minutes pour l’activité 6 et 20 minutes pour comparer accords, points non résolus, orientation et apprentissage collectif.
Six activités pratiques
1 · Rédiger une charte d’équipe
Une équipe transverse fictive lance un service interne. En groupes, rédiger vision, mission, trois valeurs comportementales et périmètre. Produire une charte courte ; les pairs vérifient que chaque valeur éclaire une décision collective observable.
2 · Aligner objectifs et responsabilités
Pour ce lancement fictif, transformer des demandes qui se recoupent en objectifs et livrables communs. Attribuer responsables, contributeurs et pouvoir de décision, puis révéler un conflit de capacité. Produire une carte rôles–objectifs et préciser une responsabilité ambiguë.
3 · Cartographier une transmission
Une demande fictive passe des ventes à la réalisation puis au soutien, sans critères d’acceptation suffisants. Dessiner le processus, repérer une transmission défaillante et préciser entrées, destinataire, contrôle d’acceptation et signalement du blocage. Comparer sans accuser un membre de l’équipe.
4 · Planifier et suivre
Créer le plan du lancement fictif : tâche, responsable, dépendance, cible et point de revue. Introduire un retard d’information, puis mener un bref suivi et ajuster les engagements. Produire le plan modifié et une note de décision visible.
5 · Vérifier la tension puis dialoguer
Dans une équipe fictive, des reprises répétées précèdent un désaccord ouvert sur les priorités. En trinômes tournants, séparer observations et suppositions, poser une question neutre puis essayer un dialogue faits–effets–intérêts. Noter une option, un désaccord restant ou une pause ; reprendre après observation sans inférer d’intentions cachées.
6 · Convenir d’une suite ou orienter
Un projet fictif réunit réalisation, finances et soutien avec des priorités incompatibles et une capacité limitée. Cartographier parties prenantes, contraintes connues et pouvoir de décision. Rédiger un accord provisoire avec responsables et points de revue ; noter les questions non résolues. Si une carte du scénario introduit un danger, choisir un canal professionnel approprié plutôt qu’imposer un règlement collectif.
Format et durée
Le classeur indique une journée et cinq heures de formation, en présentiel ou en ligne ; ce produit est proposé en présentiel ou en ligne en direct. Les six séquences indicatives totalisent 300 minutes pédagogiques, apports, six activités et débriefings compris, hors pauses. Les deux options utilisent la même théorie et les mêmes tâches, en petits groupes en ligne selon le besoin.
Révision et retour pédagogique
Pairs et formateur donnent des retours formatifs sur objectifs partagés, clarté des rôles, contrôles de transmission, engagements réalistes et gestion respectueuse des désaccords. Les équipes reprennent certains supports ou passages de dialogue. Les retours portent sur le travail observable, non sur la personnalité, des intentions cachées ou une résolution garantie.
Une autre façon d’apprendre
Vous préférez étudier la théorie en autonomie ?
Travail en équipe et gestion des conflits — Cours en autonomie
Format proposé : deux heures de vidéos sur les huit mêmes thèmes, exemples commentés et temps supplémentaire pour le quiz. Sans exercices accompagnés, jeux de rôle ni retour individuel du formateur.
Découvrir le cours en autonomieAvant de commencer
Faut-il apporter un conflit réel ?
Non. Les cas fictifs ou anonymisés suffisent. Aucune obligation de raconter une expérience, nommer des collègues ou révéler des informations professionnelles sensibles.
Les trois distinctions forment-elles une classification officielle ?
Non. Conflits non déclarés, déclarés et compliqués / complexes sont des distinctions pédagogiques pour comparer des situations, non une taxonomie universelle fondée sur des preuves ni un diagnostic d’intentions.
Le cours réglera-t-il un différend professionnel ?
Aucune résolution n’est promise. Il s’agit d’apprentissage collectif, non de médiation agréée ni de conseils juridiques ou en ressources humaines. Les situations graves ou dangereuses peuvent être orientées vers les canaux professionnels appropriés plutôt que traitées par un exercice collectif.
MedSirat Academy · Cours
Travail en équipe et gestion des conflitsAligner le travail. Aborder les désaccords ensemble.Formation en direct
Une journée, cinq heures pédagogiques : aligner direction et coordination de l’équipe, puis aborder les désaccords avec six activités sur cas fictifs et des retours accompagnés.
Construire un fonctionnement commun : direction partagée, responsabilités claires, transmissions fiables et suivi visible. Aborder le désaccord comme un enjeu de coordination collective autant que de conversation, sans promettre la résolution de tout conflit.
À qui s’adresse ce cours
Pour les membres d’équipe, coordinateurs de projet, responsables et adultes travaillant entre plusieurs fonctions. Aucun prérequis. Cas fictifs ou anonymisés, sans confidence imposée. Il s’agit d’apprentissage collectif, non d’une médiation professionnelle agréée ni de conseils juridiques ou en ressources humaines ; les situations graves ou dangereuses peuvent être orientées vers les canaux professionnels appropriés.
Objectifs pédagogiques
Construire un cadre commun
Rédiger une charte d’équipe, aligner objectifs et responsabilités, puis cartographier une transmission avec des critères d’acceptation clairs.
Coordonner et assurer le suivi
Élaborer un plan avec responsables, dépendances et points de revue ; le modifier lorsqu’une contrainte change.
Aborder le désaccord avec des limites
S’entraîner à vérifier une tension précoce et à discuter un conflit déclaré ; construire un accord multipartite ou une orientation adaptée sans promettre de résolution.
Huit thèmes complémentaires
Vision, mission et valeurs partagées
Relier la vision (direction), la mission (raison d’être de l’équipe) et les valeurs (principes traduits en comportements). Les décliner dans une charte : livrables, destinataires, limites du périmètre et règles de travail communes, sans exiger des convictions personnelles identiques.
Objectifs, rôles et responsabilité
Traduire les objectifs communs en livrables observables et critères de réussite convenus. Préciser qui contribue, porte la prochaine action, décide et doit être consulté. Vérifier capacité et dépendances ; distinguer responsabilité d’une tâche convenue et recherche d’un coupable pour un problème de fonctionnement collectif.
Processus de travail et coordination
Cartographier les processus, de la demande à la réalisation : entrées, étapes, transmissions, critères d’acceptation et points de communication. Repérer informations manquantes, doublons et blocages avant d’attribuer la difficulté à une personne. Rendre visible un changement ou une tâche bloquée.
Plans d’action et suivi
Construire des plans d’action avec tâche, responsable, dépendance, cible réaliste et point de revue. Utiliser le suivi pour comparer l’avancement à l’objectif, expliciter les contraintes et ajuster les engagements. Garder décisions et changements visibles : une réunion ou une liste de tâches ne prouve pas l’achèvement.
Tensions précoces et conflits non déclarés
Les conflits non déclarés désignent ici, à des fins pédagogiques, des préoccupations pas encore discutées ouvertement, sans diagnostic. Reprises répétées, silence ou transmissions manquées invitent à vérifier la situation de travail, sans prouver des intentions cachées. Décrire les observations, poser une question neutre et respecter l’incertitude ou le choix de ne pas se confier.
Conflits déclarés : faits, intérêts et dialogue respectueux
Pour les conflits déclarés, préciser le désaccord exprimé, les faits observables, leurs effets sur le travail commun et les intérêts formulés par chacun. Préparer un dialogue respectueux, inviter les corrections, comparer des options réalisables et noter les désaccords restants. Entendre une préoccupation ne signifie pas y adhérer et ne garantit pas une résolution.
Conflits compliqués / complexes et limites
Étudier les conflits compliqués / complexes impliquant plusieurs parties, des priorités concurrentes, des dépendances de ressources ou des pouvoirs de décision inégaux. Cartographier faits connus, inconnues, parties prenantes et limites de décision, sans diagnostiquer les intentions. Envisager une pause ou une orientation vers un canal professionnel approprié pour les situations graves ou dangereuses. Ces distinctions pédagogiques ne sont pas une taxonomie universelle fondée sur des preuves ; le cours ne fournit ni médiation agréée ni conseils juridiques ou en ressources humaines.
Accords, revue et apprentissage collectif
Noter les accords, les points non résolus, les personnes habilitées à décider et le responsable de chaque suite. Prévoir une revue, un moyen de vérifier l’accord et une voie pour les questions non résolues ou dangereuses. Utiliser le bilan d’équipe pour améliorer objectifs, processus et suivi, sans promettre l’harmonie ni imposer des confidences.
Les deux formats couvrent les huit mêmes thèmes théoriques. Le direct ajoute pratique collective accompagnée et retours ; l’autonomie propose uniquement théorie enregistrée, exemples commentés et quiz de connaissances.
La démarche pédagogique
Des apports courts couvrent les huit thèmes. Six activités sur des cas d’équipe fictifs ou anonymisés produisent des supports collectifs et des débriefings accompagnés. Les six séquences indicatives totalisent 300 minutes pédagogiques, activités et retours compris, hors pauses. Les cas fictifs suffisent, sans révéler de données personnelles ou professionnelles sensibles.
Direction et charte d’équipe — 40 min
Thème 1 : 10 minutes d’apports, 20 minutes pour l’activité 1 et 10 minutes de comparaison des chartes et de débriefing.
Objectifs et rôles — 40 min
Thème 2 : 10 minutes d’apports, 20 minutes pour l’activité 2 et 10 minutes pour revoir responsabilités, capacité et lacunes de décision.
Processus et transmissions — 45 min
Thème 3 : 10 minutes d’apports, 25 minutes pour l’activité 3 et 10 minutes sur les critères de transmission et les blocages.
Plans d’action et suivi — 40 min
Thème 4 : 10 minutes d’apports, 20 minutes pour l’activité 4 et 10 minutes pour revoir le plan modifié et son suivi.
Tensions et conflit déclaré — 65 min
Thèmes 5–6 : 15 minutes d’apports, 35 minutes pour l’activité 5 avec un nouvel essai et 15 minutes de retours sur faits, intérêts et limites.
Situations complexes et accords — 70 min
Thèmes 7–8 : 15 minutes d’apports, 35 minutes pour l’activité 6 et 20 minutes pour comparer accords, points non résolus, orientation et apprentissage collectif.
Six activités pratiques
1 · Rédiger une charte d’équipe
Une équipe transverse fictive lance un service interne. En groupes, rédiger vision, mission, trois valeurs comportementales et périmètre. Produire une charte courte ; les pairs vérifient que chaque valeur éclaire une décision collective observable.
2 · Aligner objectifs et responsabilités
Pour ce lancement fictif, transformer des demandes qui se recoupent en objectifs et livrables communs. Attribuer responsables, contributeurs et pouvoir de décision, puis révéler un conflit de capacité. Produire une carte rôles–objectifs et préciser une responsabilité ambiguë.
3 · Cartographier une transmission
Une demande fictive passe des ventes à la réalisation puis au soutien, sans critères d’acceptation suffisants. Dessiner le processus, repérer une transmission défaillante et préciser entrées, destinataire, contrôle d’acceptation et signalement du blocage. Comparer sans accuser un membre de l’équipe.
4 · Planifier et suivre
Créer le plan du lancement fictif : tâche, responsable, dépendance, cible et point de revue. Introduire un retard d’information, puis mener un bref suivi et ajuster les engagements. Produire le plan modifié et une note de décision visible.
5 · Vérifier la tension puis dialoguer
Dans une équipe fictive, des reprises répétées précèdent un désaccord ouvert sur les priorités. En trinômes tournants, séparer observations et suppositions, poser une question neutre puis essayer un dialogue faits–effets–intérêts. Noter une option, un désaccord restant ou une pause ; reprendre après observation sans inférer d’intentions cachées.
6 · Convenir d’une suite ou orienter
Un projet fictif réunit réalisation, finances et soutien avec des priorités incompatibles et une capacité limitée. Cartographier parties prenantes, contraintes connues et pouvoir de décision. Rédiger un accord provisoire avec responsables et points de revue ; noter les questions non résolues. Si une carte du scénario introduit un danger, choisir un canal professionnel approprié plutôt qu’imposer un règlement collectif.
Format et durée
Le classeur indique une journée et cinq heures de formation, en présentiel ou en ligne ; ce produit est proposé en présentiel ou en ligne en direct. Les six séquences indicatives totalisent 300 minutes pédagogiques, apports, six activités et débriefings compris, hors pauses. Les deux options utilisent la même théorie et les mêmes tâches, en petits groupes en ligne selon le besoin.
Révision et retour pédagogique
Pairs et formateur donnent des retours formatifs sur objectifs partagés, clarté des rôles, contrôles de transmission, engagements réalistes et gestion respectueuse des désaccords. Les équipes reprennent certains supports ou passages de dialogue. Les retours portent sur le travail observable, non sur la personnalité, des intentions cachées ou une résolution garantie.
Une autre façon d’apprendre
Vous préférez étudier la théorie en autonomie ?
Travail en équipe et gestion des conflits — Cours en autonomie
Format proposé : deux heures de vidéos sur les huit mêmes thèmes, exemples commentés et temps supplémentaire pour le quiz. Sans exercices accompagnés, jeux de rôle ni retour individuel du formateur.
Découvrir le cours en autonomieAvant de commencer
Faut-il apporter un conflit réel ?
Non. Les cas fictifs ou anonymisés suffisent. Aucune obligation de raconter une expérience, nommer des collègues ou révéler des informations professionnelles sensibles.
Les trois distinctions forment-elles une classification officielle ?
Non. Conflits non déclarés, déclarés et compliqués / complexes sont des distinctions pédagogiques pour comparer des situations, non une taxonomie universelle fondée sur des preuves ni un diagnostic d’intentions.
Le cours réglera-t-il un différend professionnel ?
Aucune résolution n’est promise. Il s’agit d’apprentissage collectif, non de médiation agréée ni de conseils juridiques ou en ressources humaines. Les situations graves ou dangereuses peuvent être orientées vers les canaux professionnels appropriés plutôt que traitées par un exercice collectif.
MEDSIRAT · دورة
العمل الجماعي وإدارة النزاعاتتوحيد العمل ومناقشة الاختلاف معًا.التدريب المباشر
يوم واحد وخمس ساعات تعلم: توحيد اتجاه الفريق وتنسيقه ثم ممارسة التعامل مع الاختلاف عبر ستة أنشطة بحالات افتراضية وتغذية راجعة موجّهة.
بناء طريقة عمل مشتركة: اتجاه موحد ومسؤوليات واضحة وتسليم مهام موثوق ومتابعة ظاهرة. تناول الاختلاف بوصفه مسألة تنسيق جماعي وحوار، دون وعد بحل كل نزاع.
لمن هذه الدورة
لأعضاء الفرق ومنسقي المشاريع والمديرين والمتعلمين البالغين العاملين بين وظائف متعددة. لا تتطلب معرفة سابقة. الحالات افتراضية أو منزوعة الهوية، دون إفصاح مفروض. هذا تعلم جماعي وليس وساطة مرخصة أو مشورة قانونية أو مشورة في الموارد البشرية؛ ويمكن إحالة المسائل الجسيمة أو غير الآمنة إلى القنوات المهنية المناسبة.
أهداف التعلم
بناء إطار عمل مشترك
صياغة ميثاق فريق ومواءمة الأهداف والمسؤوليات ورسم تسليم مهمة بفحوص قبول واضحة.
التنسيق والمتابعة
ممارسة إعداد خطة بمسؤولين وتبعيات ونقاط مراجعة ثم تعديلها عند تغير أحد القيود.
التعامل مع الاختلاف ضمن حدود
التدرب على التحقق من توتر مبكر ومناقشة نزاع معلن؛ وبناء اتفاق متعدد الأطراف أو خطة إحالة دون وعد بالحل.
ثمانية محاور مترابطة
الرؤية والرسالة والقيم المشتركة
ربط الرؤية بالاتجاه، والرسالة بغرض الفريق، والقيم بمبادئ تظهر في السلوك. ترجمتها إلى ميثاق فريق يوضح المخرجات والمستفيدين وحدود النطاق وكيفية العمل المشترك، دون اشتراط تطابق القناعات الشخصية.
الأهداف والأدوار والمساءلة
تحويل الأهداف المشتركة إلى مخرجات قابلة للملاحظة ومعايير نجاح متفق عليها. توضيح المساهم ومسؤول الخطوة التالية وصاحب القرار ومن تُطلب مشورته. التحقق من القدرة والتبعيات؛ والتمييز بين مسؤولية مهمة متفق عليها ولوم شخص على خلل في نظام العمل المشترك.
عمليات العمل والتنسيق
رسم عمليات العمل من الطلب إلى الإنجاز: المدخلات والخطوات وتسليم المهام وفحوص القبول ونقاط التواصل. تحديد المعلومات الناقصة والتكرار والاختناقات قبل إسناد المشكلة إلى شخص. الاتفاق على كيفية إظهار التغيير أو تعطل المهمة للفريق.
خطط العمل والمتابعة
بناء خطط العمل مع المهمة والمسؤول والتبعية والهدف الواقعي ونقطة المراجعة. استخدام المتابعة لمقارنة التقدم بالهدف وإظهار القيود وتعديل الالتزامات. إبقاء القرارات والتغييرات ظاهرة؛ فالاجتماع أو قائمة المهام لا يثبتان الإنجاز.
التوترات المبكرة والنزاعات غير المعلنة
تُستخدم النزاعات غير المعلنة هنا كتمييز تعليمي لانشغالات لم تُناقش علنًا بعد، لا كتشخيص. تكرار إعادة العمل أو الصمت أو تعثر التسليم أسباب للتحقق من وضع العمل، وليست دليلًا على دوافع خفية. وصف الملاحظات وطرح سؤال محايد وقبول عدم اليقين أو اختيار عدم الإفصاح.
النزاعات المعلنة: الوقائع والمصالح والحوار المحترم
في النزاعات المعلنة، تحديد الخلاف المعبّر عنه والوقائع الملاحظة وأثرها على العمل المشترك والمصالح التي يذكرها كل طرف. إعداد حوار محترم ودعوة التصحيح ومقارنة خيارات ممكنة وتسجيل نقاط الخلاف المتبقية. سماع الانشغال لا يعني الموافقة عليه ولا يضمن الحل.
النزاعات المتشابكة والمعقدة والحدود
دراسة النزاعات المتشابكة والمعقدة التي تشمل أطرافًا متعددة وأولويات متعارضة وتبعيات موارد أو تفاوتًا في سلطة القرار. رسم الوقائع المعروفة والمجهول والأطراف وحدود القرار دون تشخيص الدوافع. النظر في التوقف أو الإحالة إلى قناة مهنية مناسبة للمسائل الجسيمة أو غير الآمنة. هذه تمييزات تعليمية وليست تصنيفًا عالميًا قائمًا على الأدلة؛ ولا تقدم الدورة وساطة مرخصة أو مشورة قانونية أو مشورة في الموارد البشرية.
الاتفاقات والمراجعة وتعلم الفريق
تسجيل المتفق عليه وما بقي دون حل ومن يملك القرار ومسؤول كل خطوة تالية. تحديد نقطة مراجعة وطريقة للتحقق من الاتفاق ومسار للمسائل العالقة أو غير الآمنة. استخدام مراجعة الفريق لتحسين الأهداف والعمليات والمتابعة دون وعد بالانسجام أو فرض إفصاح شخصي.
يغطي النمطان المحاور النظرية الثمانية نفسها. يضيف التدريب المباشر تطبيقًا جماعيًا موجّهًا وتغذية راجعة؛ ويقتصر التعلم الذاتي على النظرية المسجلة والأمثلة المشروحة واختبار المعرفة.
كيف تتعلم
تغطي شروحات قصيرة المحاور الثمانية. تستخدم ستة أنشطة حالات فرق افتراضية أو منزوعة الهوية مع مخرجات مجموعات صغيرة ومناقشات موجّهة. مجموع الفترات الست الإرشادية 300 دقيقة تعلم تشمل الأنشطة والملاحظات، وتضاف الاستراحات خارجها. يمكن استخدام الحالات الافتراضية طوال التدريب دون كشف معلومات شخصية أو مهنية حساسة.
الاتجاه وميثاق الفريق — 40 دقيقة
المحور 1: شرح لمدة 10 دقائق، ثم 20 دقيقة للنشاط 1 و10 دقائق لمقارنة المواثيق ومناقشتها.
الأهداف والأدوار — 40 دقيقة
المحور 2: شرح لمدة 10 دقائق، ثم 20 دقيقة للنشاط 2 و10 دقائق لمراجعة المسؤولية والقدرة وثغرات القرار.
العمليات وتسليم المهام — 45 دقيقة
المحور 3: شرح لمدة 10 دقائق، ثم 25 دقيقة للنشاط 3 و10 دقائق لمناقشة فحوص التسليم وتعطل العمل.
خطط العمل والمتابعة — 40 دقيقة
المحور 4: شرح لمدة 10 دقائق، ثم 20 دقيقة للنشاط 4 و10 دقائق لمراجعة الخطة المعدلة والمتابعة.
التوترات والنزاع المعلن — 65 دقيقة
المحوران 5–6: شرح لمدة 15 دقيقة، ثم 35 دقيقة للنشاط 5 مع إعادة المحاولة و15 دقيقة لملاحظات الوقائع والمصالح والحدود.
المواقف المعقدة والاتفاقات — 70 دقيقة
المحوران 7–8: شرح لمدة 15 دقيقة، ثم 35 دقيقة للنشاط 6 و20 دقيقة لمقارنة الاتفاقات والعالق والإحالة وتعلم الفريق.
ستة أنشطة تطبيقية
1 · صياغة ميثاق فريق
يطلق فريق افتراضي متعدد الوظائف خدمة داخلية. تصوغ المجموعات الرؤية والرسالة وثلاث قيم سلوكية ونطاق العمل. إنتاج ميثاق موجز؛ ويتحقق الزملاء من أن كل قيمة توجه قرارًا جماعيًا قابلًا للملاحظة.
2 · مواءمة الأهداف والمسؤوليات
في الإطلاق الافتراضي نفسه، تحويل الطلبات المتداخلة إلى أهداف ومخرجات مشتركة. تحديد مسؤولي التنفيذ والمساهمين وسلطة القرار ثم إظهار تعارض في القدرة. إنتاج خريطة أدوار وأهداف وتصحيح مسؤولية غامضة.
3 · رسم تسليم مهمة
ينتقل طلب افتراضي من المبيعات إلى التنفيذ ثم الدعم دون معلومات قبول كافية. رسم العملية وتحديد تسليم متعثر وتوضيح المدخلات والمستلم وفحص القبول وكيفية إظهار التعطل. مقارنة الخرائط دون لوم عضو في الفريق.
4 · التخطيط والمتابعة
إنشاء خطة جماعية للإطلاق الافتراضي: المهمة والمسؤول والتبعية والهدف ونقطة المراجعة. إدخال تأخر في أحد المدخلات ثم إجراء نقاش متابعة قصير وتعديل الالتزامات. إنتاج خطة محدثة وملاحظة قرار ظاهرة.
5 · التحقق من التوتر ثم الحوار
في فريق افتراضي، يسبق تكرار إعادة العمل خلاف معلن حول الأولويات. في مجموعات ثلاثية متناوبة، فصل الملاحظات عن التخمين وطرح سؤال محايد ثم تجربة حوار الوقائع والأثر والمصالح. تسجيل خيار أو نقطة عالقة أو توقف؛ وإعادة المحاولة بعد ملاحظات المراقب دون استنتاج دوافع خفية.
6 · الاتفاق على خطوة أو الإحالة
يجمع مشروع افتراضي التنفيذ والمالية والدعم بأولويات متعارضة وقدرة محدودة. رسم الأطراف والقيود المعروفة وسلطة القرار. صياغة اتفاق مؤقت بمسؤولين ونقاط مراجعة وتسجيل المسائل العالقة. عندما تضيف بطاقة السيناريو مسألة غير آمنة، اختيار إحالة مهنية مناسبة بدل فرض تسوية جماعية.
نمط التعلم والمدة
يحدد المصنف يومًا واحدًا وخمس ساعات تعلم، حضوريًا أو عبر الإنترنت؛ ويقدم هذا المنتج حضوريًا أو عبر الإنترنت مباشرة. مجموع الفترات الست الإرشادية 300 دقيقة تعلم تشمل الشروحات والأنشطة الستة ومناقشاتها، دون الاستراحات. يستخدم الخياران النظرية والمهام نفسها، مع مجموعات صغيرة عبر الإنترنت عند الحاجة.
المراجعة والتغذية الراجعة
يقدم الزملاء والمدرب ملاحظات تطويرية حول الأهداف المشتركة ووضوح الأدوار وفحوص التسليم والالتزامات الواقعية والتعامل المحترم مع الاختلاف. تراجع الفرق مخرجات أو مقاطع حوار مختارة. تتعلق الملاحظات بالعمل الملاحظ لا بالشخصية أو الدوافع الخفية أو ضمان حل النزاع.
طريقة أخرى للتعلم
تفضّل دراسة النظرية باستقلالية؟
دورة التعلم الذاتي
صيغة مقترحة: ساعتان من الفيديو المسجل حول المحاور الثمانية نفسها وأمثلة مشروحة ووقت إضافي للاختبار. دون تمارين موجّهة أو تمثيل أدوار أو تغذية راجعة فردية من المدرب.
استكشف دورة التعلم الذاتيقبل أن تبدأ
هل يجب إحضار نزاع حقيقي؟
لا. تكفي الحالات الافتراضية أو منزوعة الهوية. لا يُطلب من أحد كشف تجربة شخصية أو تسمية زملاء أو مشاركة معلومات مهنية حساسة.
هل التمييز بين النزاعات تصنيف رسمي؟
لا. غير المعلنة والمعلنة والمتشابكة والمعقدة تمييزات تعليمية لمقارنة المواقف وليست تصنيفًا عالميًا قائمًا على الأدلة أو تشخيصًا للدوافع.
هل ستحل الدورة خلافًا مهنيًا؟
لا يُقدَّم وعد بالحل. هذا تعلم جماعي وليس وساطة مرخصة أو مشورة قانونية أو مشورة في الموارد البشرية. يمكن إحالة المسائل الجسيمة أو غير الآمنة إلى القنوات المهنية المناسبة بدل معالجتها بنشاط جماعي.
MEDSIRAT · دورة
العمل الجماعي وإدارة النزاعاتتوحيد العمل ومناقشة الاختلاف معًا.التدريب المباشر
يوم واحد وخمس ساعات تعلم: توحيد اتجاه الفريق وتنسيقه ثم ممارسة التعامل مع الاختلاف عبر ستة أنشطة بحالات افتراضية وتغذية راجعة موجّهة.
بناء طريقة عمل مشتركة: اتجاه موحد ومسؤوليات واضحة وتسليم مهام موثوق ومتابعة ظاهرة. تناول الاختلاف بوصفه مسألة تنسيق جماعي وحوار، دون وعد بحل كل نزاع.
لمن هذه الدورة
لأعضاء الفرق ومنسقي المشاريع والمديرين والمتعلمين البالغين العاملين بين وظائف متعددة. لا تتطلب معرفة سابقة. الحالات افتراضية أو منزوعة الهوية، دون إفصاح مفروض. هذا تعلم جماعي وليس وساطة مرخصة أو مشورة قانونية أو مشورة في الموارد البشرية؛ ويمكن إحالة المسائل الجسيمة أو غير الآمنة إلى القنوات المهنية المناسبة.
أهداف التعلم
بناء إطار عمل مشترك
صياغة ميثاق فريق ومواءمة الأهداف والمسؤوليات ورسم تسليم مهمة بفحوص قبول واضحة.
التنسيق والمتابعة
ممارسة إعداد خطة بمسؤولين وتبعيات ونقاط مراجعة ثم تعديلها عند تغير أحد القيود.
التعامل مع الاختلاف ضمن حدود
التدرب على التحقق من توتر مبكر ومناقشة نزاع معلن؛ وبناء اتفاق متعدد الأطراف أو خطة إحالة دون وعد بالحل.
ثمانية محاور مترابطة
الرؤية والرسالة والقيم المشتركة
ربط الرؤية بالاتجاه، والرسالة بغرض الفريق، والقيم بمبادئ تظهر في السلوك. ترجمتها إلى ميثاق فريق يوضح المخرجات والمستفيدين وحدود النطاق وكيفية العمل المشترك، دون اشتراط تطابق القناعات الشخصية.
الأهداف والأدوار والمساءلة
تحويل الأهداف المشتركة إلى مخرجات قابلة للملاحظة ومعايير نجاح متفق عليها. توضيح المساهم ومسؤول الخطوة التالية وصاحب القرار ومن تُطلب مشورته. التحقق من القدرة والتبعيات؛ والتمييز بين مسؤولية مهمة متفق عليها ولوم شخص على خلل في نظام العمل المشترك.
عمليات العمل والتنسيق
رسم عمليات العمل من الطلب إلى الإنجاز: المدخلات والخطوات وتسليم المهام وفحوص القبول ونقاط التواصل. تحديد المعلومات الناقصة والتكرار والاختناقات قبل إسناد المشكلة إلى شخص. الاتفاق على كيفية إظهار التغيير أو تعطل المهمة للفريق.
خطط العمل والمتابعة
بناء خطط العمل مع المهمة والمسؤول والتبعية والهدف الواقعي ونقطة المراجعة. استخدام المتابعة لمقارنة التقدم بالهدف وإظهار القيود وتعديل الالتزامات. إبقاء القرارات والتغييرات ظاهرة؛ فالاجتماع أو قائمة المهام لا يثبتان الإنجاز.
التوترات المبكرة والنزاعات غير المعلنة
تُستخدم النزاعات غير المعلنة هنا كتمييز تعليمي لانشغالات لم تُناقش علنًا بعد، لا كتشخيص. تكرار إعادة العمل أو الصمت أو تعثر التسليم أسباب للتحقق من وضع العمل، وليست دليلًا على دوافع خفية. وصف الملاحظات وطرح سؤال محايد وقبول عدم اليقين أو اختيار عدم الإفصاح.
النزاعات المعلنة: الوقائع والمصالح والحوار المحترم
في النزاعات المعلنة، تحديد الخلاف المعبّر عنه والوقائع الملاحظة وأثرها على العمل المشترك والمصالح التي يذكرها كل طرف. إعداد حوار محترم ودعوة التصحيح ومقارنة خيارات ممكنة وتسجيل نقاط الخلاف المتبقية. سماع الانشغال لا يعني الموافقة عليه ولا يضمن الحل.
النزاعات المتشابكة والمعقدة والحدود
دراسة النزاعات المتشابكة والمعقدة التي تشمل أطرافًا متعددة وأولويات متعارضة وتبعيات موارد أو تفاوتًا في سلطة القرار. رسم الوقائع المعروفة والمجهول والأطراف وحدود القرار دون تشخيص الدوافع. النظر في التوقف أو الإحالة إلى قناة مهنية مناسبة للمسائل الجسيمة أو غير الآمنة. هذه تمييزات تعليمية وليست تصنيفًا عالميًا قائمًا على الأدلة؛ ولا تقدم الدورة وساطة مرخصة أو مشورة قانونية أو مشورة في الموارد البشرية.
الاتفاقات والمراجعة وتعلم الفريق
تسجيل المتفق عليه وما بقي دون حل ومن يملك القرار ومسؤول كل خطوة تالية. تحديد نقطة مراجعة وطريقة للتحقق من الاتفاق ومسار للمسائل العالقة أو غير الآمنة. استخدام مراجعة الفريق لتحسين الأهداف والعمليات والمتابعة دون وعد بالانسجام أو فرض إفصاح شخصي.
يغطي النمطان المحاور النظرية الثمانية نفسها. يضيف التدريب المباشر تطبيقًا جماعيًا موجّهًا وتغذية راجعة؛ ويقتصر التعلم الذاتي على النظرية المسجلة والأمثلة المشروحة واختبار المعرفة.
كيف تتعلم
تغطي شروحات قصيرة المحاور الثمانية. تستخدم ستة أنشطة حالات فرق افتراضية أو منزوعة الهوية مع مخرجات مجموعات صغيرة ومناقشات موجّهة. مجموع الفترات الست الإرشادية 300 دقيقة تعلم تشمل الأنشطة والملاحظات، وتضاف الاستراحات خارجها. يمكن استخدام الحالات الافتراضية طوال التدريب دون كشف معلومات شخصية أو مهنية حساسة.
الاتجاه وميثاق الفريق — 40 دقيقة
المحور 1: شرح لمدة 10 دقائق، ثم 20 دقيقة للنشاط 1 و10 دقائق لمقارنة المواثيق ومناقشتها.
الأهداف والأدوار — 40 دقيقة
المحور 2: شرح لمدة 10 دقائق، ثم 20 دقيقة للنشاط 2 و10 دقائق لمراجعة المسؤولية والقدرة وثغرات القرار.
العمليات وتسليم المهام — 45 دقيقة
المحور 3: شرح لمدة 10 دقائق، ثم 25 دقيقة للنشاط 3 و10 دقائق لمناقشة فحوص التسليم وتعطل العمل.
خطط العمل والمتابعة — 40 دقيقة
المحور 4: شرح لمدة 10 دقائق، ثم 20 دقيقة للنشاط 4 و10 دقائق لمراجعة الخطة المعدلة والمتابعة.
التوترات والنزاع المعلن — 65 دقيقة
المحوران 5–6: شرح لمدة 15 دقيقة، ثم 35 دقيقة للنشاط 5 مع إعادة المحاولة و15 دقيقة لملاحظات الوقائع والمصالح والحدود.
المواقف المعقدة والاتفاقات — 70 دقيقة
المحوران 7–8: شرح لمدة 15 دقيقة، ثم 35 دقيقة للنشاط 6 و20 دقيقة لمقارنة الاتفاقات والعالق والإحالة وتعلم الفريق.
ستة أنشطة تطبيقية
1 · صياغة ميثاق فريق
يطلق فريق افتراضي متعدد الوظائف خدمة داخلية. تصوغ المجموعات الرؤية والرسالة وثلاث قيم سلوكية ونطاق العمل. إنتاج ميثاق موجز؛ ويتحقق الزملاء من أن كل قيمة توجه قرارًا جماعيًا قابلًا للملاحظة.
2 · مواءمة الأهداف والمسؤوليات
في الإطلاق الافتراضي نفسه، تحويل الطلبات المتداخلة إلى أهداف ومخرجات مشتركة. تحديد مسؤولي التنفيذ والمساهمين وسلطة القرار ثم إظهار تعارض في القدرة. إنتاج خريطة أدوار وأهداف وتصحيح مسؤولية غامضة.
3 · رسم تسليم مهمة
ينتقل طلب افتراضي من المبيعات إلى التنفيذ ثم الدعم دون معلومات قبول كافية. رسم العملية وتحديد تسليم متعثر وتوضيح المدخلات والمستلم وفحص القبول وكيفية إظهار التعطل. مقارنة الخرائط دون لوم عضو في الفريق.
4 · التخطيط والمتابعة
إنشاء خطة جماعية للإطلاق الافتراضي: المهمة والمسؤول والتبعية والهدف ونقطة المراجعة. إدخال تأخر في أحد المدخلات ثم إجراء نقاش متابعة قصير وتعديل الالتزامات. إنتاج خطة محدثة وملاحظة قرار ظاهرة.
5 · التحقق من التوتر ثم الحوار
في فريق افتراضي، يسبق تكرار إعادة العمل خلاف معلن حول الأولويات. في مجموعات ثلاثية متناوبة، فصل الملاحظات عن التخمين وطرح سؤال محايد ثم تجربة حوار الوقائع والأثر والمصالح. تسجيل خيار أو نقطة عالقة أو توقف؛ وإعادة المحاولة بعد ملاحظات المراقب دون استنتاج دوافع خفية.
6 · الاتفاق على خطوة أو الإحالة
يجمع مشروع افتراضي التنفيذ والمالية والدعم بأولويات متعارضة وقدرة محدودة. رسم الأطراف والقيود المعروفة وسلطة القرار. صياغة اتفاق مؤقت بمسؤولين ونقاط مراجعة وتسجيل المسائل العالقة. عندما تضيف بطاقة السيناريو مسألة غير آمنة، اختيار إحالة مهنية مناسبة بدل فرض تسوية جماعية.
نمط التعلم والمدة
يحدد المصنف يومًا واحدًا وخمس ساعات تعلم، حضوريًا أو عبر الإنترنت؛ ويقدم هذا المنتج حضوريًا أو عبر الإنترنت مباشرة. مجموع الفترات الست الإرشادية 300 دقيقة تعلم تشمل الشروحات والأنشطة الستة ومناقشاتها، دون الاستراحات. يستخدم الخياران النظرية والمهام نفسها، مع مجموعات صغيرة عبر الإنترنت عند الحاجة.
المراجعة والتغذية الراجعة
يقدم الزملاء والمدرب ملاحظات تطويرية حول الأهداف المشتركة ووضوح الأدوار وفحوص التسليم والالتزامات الواقعية والتعامل المحترم مع الاختلاف. تراجع الفرق مخرجات أو مقاطع حوار مختارة. تتعلق الملاحظات بالعمل الملاحظ لا بالشخصية أو الدوافع الخفية أو ضمان حل النزاع.
طريقة أخرى للتعلم
تفضّل دراسة النظرية باستقلالية؟
دورة التعلم الذاتي
صيغة مقترحة: ساعتان من الفيديو المسجل حول المحاور الثمانية نفسها وأمثلة مشروحة ووقت إضافي للاختبار. دون تمارين موجّهة أو تمثيل أدوار أو تغذية راجعة فردية من المدرب.
استكشف دورة التعلم الذاتيقبل أن تبدأ
هل يجب إحضار نزاع حقيقي؟
لا. تكفي الحالات الافتراضية أو منزوعة الهوية. لا يُطلب من أحد كشف تجربة شخصية أو تسمية زملاء أو مشاركة معلومات مهنية حساسة.
هل التمييز بين النزاعات تصنيف رسمي؟
لا. غير المعلنة والمعلنة والمتشابكة والمعقدة تمييزات تعليمية لمقارنة المواقف وليست تصنيفًا عالميًا قائمًا على الأدلة أو تشخيصًا للدوافع.
هل ستحل الدورة خلافًا مهنيًا؟
لا يُقدَّم وعد بالحل. هذا تعلم جماعي وليس وساطة مرخصة أو مشورة قانونية أو مشورة في الموارد البشرية. يمكن إحالة المسائل الجسيمة أو غير الآمنة إلى القنوات المهنية المناسبة بدل معالجتها بنشاط جماعي.